Retailový řetězec s desítkami poboček řešil problém, který zná skoro každá rostoucí firma: IT oddělení, které roky fungovalo v režimu neustálého hašení požárů. Žádný jasný rozpočet, žádný termín, u kterého by šlo počítat s jistotou. Vedení firmy potřebovalo rychlou a zásadní změnu – a povolalo interim manažera.
Zadání znělo jednoduše, provedení bylo o to náročnější: využít stávající zdroje na maximum, najít úspory a proměnit IT z nákladového střediska v partnera byznysu.
Tvrdý audit a odvaha ukončit rozpracované projekty
Interim manažer nezačal poradou ani strategickým dokumentem. Začal auditem – prošel smlouvy, procesy a náklady a během týdne měl jasno, kde firma zbytečně platí. Desítky nevyužitých softwarových licencí. Klíčové know-how umístěné u externích dodavatelů za sazby, které firmu dlouhodobě prodražovaly. A řada projektů bez jasného vlastníka, termínu nebo rozpočtu.
Následovala série rozhodnutí, která by bez mandátu interim manažera trvala měsíce. Tři projekty s nízkou návratností byly zastaveny bez ohledu na to, kolik do nich firma předtím investovala – v byznysu totiž platí, že utopené náklady jsou utopené bez ohledu na to, jak moc se do rozhodnutí kdysi věřilo. Klíčové role, jako integraci pokladen nebo reporting pro merchandising, přesunul dovnitř firmy místo drahé externí spolupráce. A zavedl jednoduchý delivery proces se srozumitelnými SLA a plánovanými release okny, díky kterému byznys konečně věděl, kdy dostane jakou funkci a za kolik.
Tohle je přesně ten typ rozhodnutí, kde se ukazuje rozdíl mezi konzultantem a interim CEO nebo jiným interim manažerem s plným exekutivním mandátem: konzultant napíše doporučení, interim manažer ho sám prosadí a nese za výsledek odpovědnost.
Proč tenhle přístup funguje
Za výsledkem nestálo jedno geniální rozhodnutí, ale kombinace několika principů, které se v interim projektech opakují. Krátké rozhodovací cykly – interim manažer měl mandát měnit priority prakticky okamžitě, bez nutnosti čekat na schválení napříč několika úrovněmi vedení. Důraz na měřitelná data – každá změna se sledovala a vyhodnocovala, takže bylo jasné, co skutečně přináší hodnotu a co ne. A propojení dvou rolí, které se v praxi často oddělují: hands-on vedení, tedy osobní zapojení do obsazování klíčových pozic, a procesní řízení v podobě SLA, rozpočtů a roadmap.
Z reaktivního IT proaktivním partnerem byznysu
Renegociace smluv a zrušení překrývajících se licencí přinesly další úspory. Zavedení monitoringu, automatizovaných alertů a plánované údržby umožnilo předcházet výpadkům místo jejich hašení po škodě. IT tak přestalo být oddělením, které jen reaguje na požadavky, a začalo samo navrhovat pilotní projekty – automatizaci skladových procesů, rychlejší integraci nových dodavatelů, lepší reporting pro obchod.
Výsledek: úspora přes 16 milionů korun ročně, kratší doby obnovy po výpadcích a tým, který dnes rozhoduje rychleji, protože klíčové know-how zůstává uvnitř firmy.
Podobný scénář se v praxi objevuje čím dál častěji i mimo IT – typicky tam, kde chybí jasná zodpovědnost za rozpočet a firma potřebuje rychle nastavit disciplínu, aniž by čekala měsíce na výběr nového člověka na plný úvazek. Přesně proto do těchto situací firmy stále častěji zvou i interim CFO, který dokáže obdobným způsobem projít náklady, smlouvy a investice napříč celou firmou, nejen v jednom oddělení.
Co si z toho odnést
Nejtěžší část podobného zásahu není najít úspory – tabulky a audity to zvládnou samy. Nejtěžší je mít mandát a odvahu zastavit rozpracované projekty, přiznat si, že sentiment k dřívějším rozhodnutím firmu jen prodražuje, a nést za nová rozhodnutí plnou odpovědnost. To je práce, pro kterou se najímá interim manažer – ne konzultant, který doporučí a odejde.
Pokud vaše firma řeší podobnou situaci – ať už v IT, výrobě, nebo financích – interim management často dokáže přinést výsledky měřitelné v řádu měsíců, ne let.
