Poslední týdny sleduju v byznysu jeden opakující se vzorec. Tradiční výrobní firmy, které desítky let fungovaly na stejném modelu, najednou čelí prudkému propadu poptávky, drahým vstupům a tvrdší konkurenci. Některé to ustojí díky kvalitě, silné značce a věrným zákazníkům. Jiné končí v insolvenci nebo se po sto letech fungování rozhodnou dobrovolně zavřít. Když se podívám na to, jak k tomu dochází, vidím pořád stejnou chybu – pomoc přichází pozdě.
Setrvačnost, která firmy dostává do potíží
Firmy s dlouhou historií mají obrovskou setrvačnost. Vedení je emočně spjaté s rozhodnutími z minulosti – s lidmi, se strojem, který se zase vyladí, s výrobní linkou, která kdysi vydělávala a jednou určitě vydělávat začne znovu. Je to naprosto lidské a pochopitelné. Málokdo se rád vzdává něčeho, co postavil vlastníma rukama. Vidím to u výrobních firem, u rodinných podniků i u firem řízených už druhou generací majitelů – čím je vztah k historii silnější, tím hůř se dělá rozhodnutí, které tuhle historii popírá.
Problém nastává v okamžiku, kdy trh nečeká. Konkurence se uchyluje k dříve nemyslitelným slevám, náklady na energie a vstupní suroviny rostou, zákazníci odkládají nákupy dlouhodobé spotřeby. V takové situaci potřebuje firma někoho, kdo dokáže rozhodovat bez emoční zátěže – rychle, nepříjemně, ale správně. Zavřít linku, která už roky nevydělává. Přestavět dodavatelský řetězec. Sednout k jednacímu stolu s věřiteli dřív, než je pozdě.
Podobný scénář se navíc neodehrává jen v jedné zemi. Napříč střední a západní Evropou hlásí výrobní podniky zpomalení a přibývá insolvencí i restrukturalizací. Trh se přitom chová paradoxně – firemní zákazníci, kteří pečlivě sledují návratnost investic, bývají často stabilnější než ti soukromí, kteří rozhodují emotivněji a nákup raději o rok odloží. To jen potvrzuje, že obstojí spíš firmy, které dokážou rychle přizpůsobit strategii datům a chladné analýze, ne ty, které čekají, až se trh sám vrátí do starých kolejí.
Kdy je čas zavolat pomoc zvenčí
Přesně tady vstupuje do hry interim management. Není to přiznání porážky ani hasičský sbor volaný na poslední chvíli – je to nástroj, který firmě na omezenou dobu dodá kapacitu a odstup, jaký vlastní tým v danou chvíli nemá. Zkušený interim CEO přichází bez vazby na minulá rozhodnutí a se zkušeností z podobných situací v jiných firmách a oborech. Umí rychle vyhodnotit, kde firma reálně stojí, a nastavit plán, který vedení dokáže později převzít a dotáhnout samo.
U výrobních podniků je situace o to specifičtější, že rozhodnutí se týkají zároveň lidí, strojů i logistiky najednou. Tady se často osvědčí nasazení interim výrobního ředitele, který dokáže během několika týdnů zmapovat vytížení linek, přenastavit plánování výroby a najít úspory, aniž by musel firmu nejdřív měsíce poznávat zevnitř.
Restrukturalizace, nebo obrat k růstu?
Čím dřív se interim manažer povolá, tím větší je šance, že firma neřeší jen záchranu, ale skutečný obrat k růstu. Rozdíl mezi krizovým řízením v hodině dvanácté a preventivním zásahem o pár měsíců dřív bývá často rozdílem mezi restrukturalizací a insolvencí. Bohužel vidím, že většina majitelů a manažerů si tento krok umí přiznat až ve chvíli, kdy už skoro není z čeho vybírat.
Z praxe vím, že první měsíc spolupráce rozhoduje o všem. Interim manažer si nejdřív udělá tvrdý audit čísel – marže podle produktů, vytížení kapacit, splatnost pohledávek a závazků – a teprve na základě toho navrhuje konkrétní kroky. Bez tohoto kroku se firmy často rozhodují podle pocitu, ne podle dat, a přesně to je past, do které tradiční rodinné podniky padají nejčastěji.
Kolik firem ve vašem okolí podle vás čeká na zázrak déle, než by mělo?
