Za posledních pár let vidím v praxi jeden vzorec, který se opakuje čím dál častěji: firma má technicky vynikající produkt, loajální zákazníky a poctivě odvedenou práci – ale obchod jí prostě nejde. Tržby se zasekly na čísle, které pokrývá náklady, ale expanzi nezaplatí. Zakladatel ví, že produkt je dobrý, protože mu to říkají zákazníci. Neví ale, jak z toho udělat byznys, který roste.
Proč rizikový kapitál není odpověď na všechno
Klasická rada zní: najděte si investora. Jenže rizikový kapitál se dívá na úplně jiná kritéria než na kvalitu produktu nebo spokojenost klientů. Investory zajímá tempo růstu, škálovatelnost a příběh, který se dá prodat dál. Byznys, který se opírá o poctivý B2B prodej, dlouhodobé vztahy a postupné budování sítě partnerů, jim často připadá pomalý, nudný, nedostatečně sexy. Zakladatel tak zůstává mezi dvěma křesly: produkt má, kapitál nesežene, a čas na to, aby to zvládl sám při plném vytížení provozem, nemá.
Přesně v tomhle bodě vidím prostor pro interim management. Ne každá firma potřebuje investiční kolo a ředění vlastnického podílu. Často stačí na omezenou dobu, řekněme šest až dvanáct měsíců, zkušený manažer, který podobnou transformaci už několikrát zažil. Jeho úkolem není vymyslet nový produkt, ale postavit kolem něj fungující obchodní stroj: definovat cílové segmenty, nastavit síť partnerů nebo přímý prodej, zdisciplinovat práci s leady a reporting, a hlavně nastavit procesy tak, aby firma dokázala růst z vlastní hotovosti, ne z cizích peněz. Pokud se to povede, majitel na konci mandátu nezůstává zadlužený investorům ani rozmělněný v cap table. Zůstává mu firma, která umí prodávat.
Kdy dává interim řešení smysl
Nasazení interim manažera dává smysl typicky ve třech situacích. První je přesně popsaný scénář dobrého produktu se slabým obchodem, kde chybí spíš disciplína a struktura než nápady. Druhá je fáze rychlého růstu, kdy majitel řídí operativu sám a nemá kapacitu budovat komerční funkci systematicky. Třetí, a možná nejcitlivější, je okamžik, kdy si firma uvědomí, že interní tým sice zvládá provoz, ale nikdo uvnitř nemá zkušenost se škálováním, a najímat na plný úvazek člověka pro jednorázový úkol je drahé a zbytečně rigidní řešení. Ve všech třech případech je hodnota interim manažera v tom, že přichází s hotovou metodikou a bez emocionální vazby na dosavadní rozhodnutí, takže dokáže rychle pojmenovat, co ve firmě reálně nefunguje.
Součástí mandátu bývá i práce s lidmi kolem exekutivy, typicky s interim finančním ředitelem, který dá číslům řád, nebo s interim HR manažerem, jenž pomůže postavit tým na novou fázi růstu. Interim manažeři nefungují izolovaně. Nejsilnější výsledky vznikají, když jednotlivé role v rámci mandátu úzce spolupracují, podobně jako by spolupracoval kmenový interim CEO se svým vedením.
Zralost lídra se pozná v přechodu od čísel k lidem
Za ty roky, co se pohybuji kolem výkonných manažerů, jsem si všiml jednoho posunu, který u těch nejlepších vídám čím dál častěji: začínají čistě byznysově, tržby, marže, procesy, a postupně přidávají důraz na lidi, kterým se ta čísla dělají. Manažer, který zvládne obojí, dokáže firmu nejen zachránit nebo rozjet, ale i předat ji dál v takové kondici, že další růst zvládne i bez něj.
Otázka, kterou si kladu čím dál častěji, zní: kolik firem ve vašem okolí, klientů, partnerů, bývalých kolegů, sedí právě teď na skvělém produktu a čeká, až se najde někdo, kdo pomůže s tím zbytkem?
