Jedna z pěti největších stavebních firem v Česku právě mění majitele. Zahraniční koncern, který ji vlastní, zahájil kroky k jejímu prodeji a s přípravou mu pomáhají poradci z velké mezinárodní bankovní skupiny. Je to jen další doklad toho, že konsolidace tuzemského stavebnictví nabírá na obrátkách – fragmentovaný trh se scvrkává a zahraniční koncerny přehodnocují svoje pozice ve střední Evropě.
O podobných transakcích se obvykle mluví jako o jednorázové události: podepíše se smlouva, změní se majitel, hotovo. V praxi je to ale přesně naopak. Podpis smlouvy je jen začátek nejrizikovějšího období celé akvizice.
Proč se český trh dál konsoliduje
Stavebnictví patří k odvětvím, kde je česká scéna dlouhodobě roztříštěná – desítky středně velkých hráčů, kteří si navzájem konkurují na omezeném počtu velkých zakázek. Pro zahraniční koncerny je to zároveň příležitost i riziko. Příležitost, protože akvizicí lokálního hráče se dá rychle získat podíl na trhu, know-how i navázané vztahy s investory a subdodavateli. Riziko, protože hodnota takové akvizice stojí a padá na lidech, kteří firmu dosud řídili – a ti po změně vlastníka často odcházejí jako první.
Čím větší a viditelnější transakce, tím větší tlak na to, aby provoz firmy fungoval bez viditelných otřesů. Klienti sledují, jestli se nezmění kvalita nebo termíny. Subdodavatelé sledují, jestli se nezmění platební podmínky. A zaměstnanci sledují, jestli mají vůbec pro koho pracovat.
Kritických je prvních sto osmdesát dní
Po podpisu smlouvy nastává období, kdy nový vlastník ještě nezná firmu zevnitř, staré vedení už často ztrácí motivaci zůstávat, a zároveň musí běžet provoz, plnit se zakázky a komunikovat se zákazníky, jako by se nic nestalo. V tomto okně – zhruba prvních devadesát až sto osmdesát dní – se rozhoduje, jestli akvizice firmě nakonec pomůže, nebo ji naopak rozloží zevnitř.
Typické chyby jsou vždy stejné: nový vlastník řeší primárně finanční a právní stránku transakce a podceňuje otázku, kdo bude firmu operativně řídit v mezidobí. Klíčoví lidé mezitím dostávají nabídky od konkurence, projekty se zpožďují a ztrácí se institucionální paměť – tedy to, kdo, jak a proč dělal rozhodnutí, která firmu drží pohromadě.
Kdy do hry vstupuje interim manažer
Přesně v tomto okně čím dál častěji vstupuje do transakcí interim manažer. Nejde o náhradu budoucího generálního ředitele, ale o most: člověka se zkušeností z podobných situací, který převezme operativní řízení na dobu, než si nový vlastník najde a zaškolí svého člověka. V praxi to bývá interim CEO, který udrží chod firmy a rozhodovací procesy stabilní, často po boku interim CFO, který novému vlastníkovi zajistí transparentní reporting a hlídá cash-flow v období, kdy se teprve nastavuje důvěra mezi starým a novým vedením.
Firmy, které si tento most postaví včas – ještě před podpisem, nebo bezprostředně po něm – přechod v drtivé většině případů ustojí. Ty, které otázku vedení řeší až ve chvíli, kdy začnou odcházet klíčoví lidé, řeší o rok později ztracené zakázky a draze placené nábory namísto plynulého předání.
Ať se týká plánovaná transakce jakéhokoli oboru, platí totéž: cena firmy se domlouvá u jednacího stolu, ale její skutečná hodnota se potvrzuje – nebo ztrácí – v měsících, které následují.
