Deset projektových manažerů, pět oddělení a jedna otázka, na kterou nikdo neuměl rychle odpovědět: v jakém stavu je moje zakázka? Tak vypadala výchozí situace ve výrobní firmě v Moravskoslezském kraji s přibližně 500 zaměstnanci. Firma se rozhodla situaci řešit a oslovila nás.
Zadání: zavést projektové řízení do každodenního života firmy
Podle profilu na LinkedInu jsme oslovili zkušeného senior projektového manažera a nabídli mu spolupráci jako interim manažerovi. Smlouvu uzavřel s námi a do výrobní firmy nastoupil na 3 měsíce s možností prodloužení o dalších 3 měsíce. Úkol zněl jasně: zavést a uvést do života systém projektového řízení.
Na papíře firma projektové manažery měla. V praxi ale každý z nich narážel na stejný problém. Aby mohl zakázku řídit, potřeboval informace od konstrukce, technologie, nákupu, výroby a kvality. Ty mu ale nechodily systematicky, takže stav zakázky často zjišťoval oklikou a zákazníkovi odpovídal se zpožděním.
Co interim manažer udělal jinak než konzultant
Nezačal novým softwarem ani tlustou metodikou. Začal u lidí. Postupně řešil s každým z deseti projektových manažerů, kde jim projektové řízení v každodenní práci drhne. Zjistil, že jádro problému není v nástrojích, ale v komunikaci mezi odděleními.
Nastavil proto komunikační kanály tak, aby každý projektový manažer získal informace o stavu své zakázky přímo z informačního systému a mohl je rychle projednat s koncovým klientem. Výsledek zapsal do aktualizované podnikové směrnice o projektovém řízení. Ta konkrétně popisuje komunikační kanály i odpovědnosti pracovníků jednotlivých oddělení.
Právě tady je rozdíl mezi radou a mandátem. Tento typ zásahu je blízký tomu, co dělá interim manažer na projektu: nastoupí na dobu potřebnou k tomu, aby změna zafungovala, a nese za ni odpovědnost.
Prodloužení: použít vlastní směrnici v praxi
Po půl roce byly původní požadavky splněné a systém projektového řízení žil v denním provozu. Klient proto nabídl prodloužení o dalších šest měsíců, tentokrát na pozici projektového manažera u důležitého, ale ne zcela spokojeného zákazníka. Firma měla velké problémy s kvalitou a dodržováním termínů dodávek.
Manažer použil směrnici, kterou sám napsal, a díky zlepšené komunikaci napříč firmou vyřešil část problémů. Nastavil také pravidelnou komunikaci se zákazníkem nad souborem zakázek s přesným zadáním priorit. Vztah s klíčovým zákazníkem se postupně zlepšil.
Předání: zaškolení nástupce ze zaměstnanců
Na konci spolupráce manažer zaškolil nového projektového manažera z řad zaměstnanců. Ten převzal zákazníka v mnohem lepší situaci, než v jaké ho manažer před půl rokem přebíral. Právě to je podle mě nejlepší test interim projektu: po odchodu interim manažera věci fungují dál.
Podobné situace se v praxi ukazují i na úrovni celé firmy. Když se problémy ve výrobě nebo v řízení zakázek přelévají do provozu i financí, dává smysl uvažovat o interim výrobním řediteli, případně o interim CEO, který převezme řízení v celé šíři.
Na co si dát pozor ve vlastní firmě
Pokud poznáváte aspoň jeden z těchto signálů, stojí za to se na projektové řízení podívat zvenčí: manažer zakázky neumí rychle říct její aktuální stav, informace se předávají mezi odděleními ústně nebo e-mailem, nikdo přesně neví, kdo za co odpovídá, a nespokojený zákazník je řešen až v okamžiku, kdy už eskaluje.
Potřebujete pomoc ve svém týmu? Big Interim je váš partner pro interim management, ať jde o krátkodobé zástupy, nebo řešení složitých situací.
