Evropský retail teď zažívá zajímavou korekci. Jeden z velkých diskontních řetězců letos napříč Evropou zavírá zhruba čtyřikrát víc prodejen, než kolik jich otevře. Vedení otevřeně přiznává, že agresivní expanze posledních let nepřinesla očekávané výsledky – síť je místy tak hustá, že si pobočky vzdálené necelý kilometr navzájem berou zákazníky.
Nejzajímavější je ale jiný detail. Na jednom z menších trhů, kde firma rostla opatrněji, loni čistý zisk vzrostl zhruba o čtvrtinu – přestože tržby klesly o více než šest procent. Méně obchodů, lepší obchody. Tahle rovnice platí daleko za hranicemi maloobchodu.
Expanze se měří počtem, restrukturalizace ziskem
V dobrých letech je úspěch snadno měřitelný: počet poboček, výrobních linek, obchodníků, zemí. Každé nové otevření je vidět, dá se o něm napsat tisková zpráva a manažer, který ho prosadil, za něj sklízí uznání. Ve výrobě, distribuci i službách vidím stejný vzorec – kapacita roste rychleji než poptávka, protože růst je kariérní měna.
Pak přijde rok, kdy se čísla otočí. Poptávka slábne, náklady rostou, konkurence tlačí na cenu. A najednou je potřeba udělat opak toho, co se dělalo pět let: zavírat, slučovat, propouštět, vypovídat nájemní smlouvy.
Proč stálé vedení vlastní síť těžko zeštíhlí
Manažer, který expanzi řídil, má ke každé pobočce osobní vztah. Vybíral lokalitu, vyjednával nájem, najímal vedoucího a před majitelem obhajoval investici. Chtít po něm, aby vlastní rozhodnutí zrušil, je jako chtít po architektovi, aby zbořil dům, který sám navrhl. Nejde o neschopnost – jde o střet zájmů.
Výsledek je v praxi předvídatelný. Restrukturalizace, kterou by šlo zvládnout za šest až devět měsíců, se táhne dva roky. Každá ztrátová pobočka má svého obhájce, každý škrt se „ještě jednou přezkoumá“ a firma mezitím dál platí nájmy, mzdy a energie v provozech, které ziskové nebudou.
Co přináší interim manažer na restrukturalizaci
Interim manažer přichází bez této zátěže. Nemá pobočku, kterou by musel obhajovat, ani kariéru uvnitř firmy, kterou by chránil. Jeho zadání je jasné a časově ohraničené: zanalyzovat síť, rozhodnout, provést změny a předat stabilizovanou firmu. Často jde o roli interim CEO, který dostane mandát přímo od majitele nebo dozorčí rady, případně o interim CFO, který postaví tvrdá data o ziskovosti jednotlivých provozů a nastaví finanční disciplínu na další roky.
Typický postup má tři fáze. Nejdřív nezávislá diagnostika – ziskovost každé pobočky či provozu po rozpočítání všech nákladů, ne jen podle tržeb. Potom rozhodnutí a komunikace – co zavřít, co sloučit, kam přesunout lidi a jak to říct zaměstnancům, pronajímatelům i zákazníkům. A nakonec předání stálému vedení, které se může soustředit na růst tam, kde dává smysl.
Důležitá je i rychlost nástupu. Interim manažer je k dispozici během dnů až několika týdnů, ne za tři až šest měsíců, které trvá výběr stálého člena vedení. Nepotřebuje zapracování do firemní politiky, protože jeho úkolem je právě ji na čas odstavit stranou. A po skončení mandátu odchází – takže nepopulární rozhodnutí nezatíží vztahy uvnitř týmu, který ve firmě zůstává a bude ji dál rozvíjet.
Stálý tým není horší, jen má jinou roli
Neznamená to, že stálé vedení selhalo. Lidé, kteří síť postavili, znají trh, zákazníky i provoz lépe než kdokoli zvenku a po restrukturalizaci jsou pro firmu nenahraditelní. Jen je jeden konkrétní úkol – rušit vlastní rozhodnutí – staví do pozice, ve které nemohou být objektivní.
Pokud vaše firma po letech růstu řeší, co s předimenzovanou sítí poboček, výrobních kapacit nebo obchodních týmů, vyplatí se předem rozhodnout, kdo bude škrty řídit. Rychlé a nezaujaté rozhodnutí je v krizi téměř vždy levnější než dva roky kompromisů.
